الأربعاء، 12 ديسمبر 2012

حواطر أكاديمية: البيئة التعليمية ... العامل المنسي


خواطر أكاديمية
البيئة التعليمية ... العامل المنسي
ديسمبر 2012
د. محمد بن سعد المعمري
من العوامل المؤثرة على العملية التعليمية، البيئة التي ينشأ فيها الطالب، فقد ينشغل الكثير من القيادات التعليمية بإعداد المناهج وإعداد أعضاء هيئة التدريس والمباني؛ لكنها لا تضع في الحسبان البئية التي يتعلم فيها الطالب، فالضغط النفسي الذي يقع عليه نتيجة تضارب أوقات الامتحانات وعدم تنسيقها، ووضع أسئلة لا تتوافق مع الأهداف التعليمية، وعدم وضوح عملية التقييم، جميعها تسبب له ضغوطاً عديدة ربما أثرت على تحصيله العلمي. كما أن استثارة روح التنافس البحت بين الطلاب يُنمِّي في دواخلهم النزعة نحو الأنانية، ويُزهِّدهم في تبادل المعلومات بين بعضهم، ويقتل روح المشاركة والجماعية مما يؤدي إلى تكون الشللية، وعدم التعاون للوصول إلى الأهداف المنهجية. وأفضل مثال لذلك ما يحدث في السنوات التحضيرية لبعض الجامعات، حيث يكون المعدل التراكمي العامل الوحيد المؤهِّل للقبول في التخصصات التى يرغبونها ـ أما البيئة التعاونية، فترفع من درجة التعاون بين الطلاب، ويزكِّي دوافع ورغبة المشاركة والعمل الجماعي بينهم، ويضاعف مستوى الحرص على تبادل المصادر المعرفية بين أفراد الدفعة الواحدة تعميمًا للفائدة، خاصة إذا كان المعدل التراكمي ليس العامل الوحيد لتحديد مستقبلهم. وقد يُصعب على أي منشأة تعليمية تهيئة بيئة تعاونية بين طلابها، لكن الأصعب محاولة تحويل البيئة التنافسية إلي تعاونية.

الأحد، 11 نوفمبر 2012

خواطر: لماذا تابعنا شبكات التواصل الاجتماعي؟


خواطر أكاديمية
لماذا تابعنا شبكات التواصل الاجتماعي؟
نوفمبر 2012
د. محمد بن سعد المعمري
يوماً بعد يوم تثبت مواقع التواصل الاجتماعي على الشبكة العنكبوتية ـ مثل التويتر واليوتيوب ـ أنها منافس شرس للاعلام التقليدي، فعند وقوع أي حدث كبير، يتأخر الإعلام التقليدي من تلفزة وفضائيات وصحافة إلكترونية عن نقل الحدث مباشرة في حينه، ويعود ذلك لعدة أسباب لعل من أهمها حرصه على تقديم معلومة موثوقة تلافياً للإثارة. فلو أخذنا حادثة انفجار حافلة الغاز قبل أسابيع مثالاً، لوجدنا أن الإقبال على متابعة تداعيات الحدث وآثاره عبر التويتر كان شديدًا نظرًا لسرعته في نقل الوقائع مباشرة وتقديمها بشكل متسلسل لحظة بلحظة، لذا فقد كانت أول تغريدة بعد دقيقتين، ووقف الجمهور على أول معلومة ذات مصداقية عالية بعد أقل من 20 دقيقة مع تكوين ما يسمي "هاشتاق" عن الانفجار الذي قدَّم سيلاً من المعلومات والصور والأفلام القصيرة المصورة. ولكن يُعاب على تويتر عدم الدقة في تقديم المعلوم عند بداية الحدث، ويرجع ذلك بالطبع لعدم اتضاح الرؤية، وكذلك لسعي البعض ـ عن قصد أو بسوء نية ـ لاختلاق أو تقديم تفسيرات متضاربة ربما أدت إلى ردات فعل سلبية. ومع أن تلك الوسائل ساهمت في دفع العديد من المتحدثين الرسميين إلى الظهور عبر وسائل الإعلام التقليدي لتنوير الرأي العام بوقائع الحدث، إلا أن وسائل الإعلام الجديد نفسها تلقفت تصريحاتهم وأعادت بثها. ويعود ذلك إلى أن كثيرًا من القطاعات الرسمية تخلَّفت عن اللِّحاق بركب وسائط الإعلام الإلكتروني مما تسبَّب في بطء وصول المعلومة الموثقة. بينما تمكنت القطاعات التي تواجدت مبكراً في الشبكات الاجتماعية من بث تغريدات تحوي العديد من الرسائل والأخبار، مثل: عدد المصابين، الوفيات، التطورات وبعض النصائح، ونتيجة لذلك شكلت بإعادة بثها لتصريحات المسؤولين مصدرًا معلوماتيًّا دقيقًا لمئات الآلاف من المتابعين مما قلل من خطر انتشار الاشاعات، بل وقدمت انطباعاً جيدًا عن قدرتها على التواصل. والذين كان لهم السبق والمبادرة في تغطية الحدث هم أصحاب المواقع النشطة على التويتر والفيس بوك وقنوات اليوتيوب من قبل وقوع هذا الحدث، وهم أيضًا الذين تمكنوا من جذب واستقطاب إعداد كبيرة من المشتركين والمتابعين منذ مدة طويلة.
  ولعل تجربة  الحساب الخاص بجامعة الملك سعود بن عبدالعزيز للعلوم الصحية، وكذلك الحساب الخاص بطلابها كانا مثالاً جيداً للتواصل مع اسرة الجامعة من طلاب وأعضاء هيئة تدريس وتزويدهم بالعديد من الرسائل والتوجيهات مباشرة ولحظة بلحظة، وتعدُّ هذه دون شك تجربة حية تسلتزم العمل على تطويرها بُغية تحقيق أقصى فائدة منها ما أمكن.
إن التواجد في الشبكات الاجتماعية غير مكلف بالطبع، ولكنه يتطلب تكوين فريق عمل نشط ومُلمٍّ بفعالية القطاع، ولديه ارتباط وتواصل سريع مع متخذي القرار مما ييسر له إمكانية تزويدهم برسائل اعلامية موثقة، وبجانب ذلك يتمتع بانسيابية وحيوية في التجاوب مع استفسارات المتابعين، مما يساعد على بناء قاعدة عريضة ومتنوعة منهم. ويُمكِّن في الوقت نفسه المتحدثين الرسميين من مخاطبة شريحة كبيرة من الجمهور عبر إعادة نشر تصريحاتهم. أما في الأحوال الطبيعية فإن تلك المواقع تشكل وسائل توعية فعالة في خدمة المجتمع وتنمية الوعي العام.

خبر: أول دليل إرشادي لأطباء الأمتياز في المملكة


أول دليل إرشادي لأطباء الأمتياز في المملكة
صدر عن كلية الطب – الرياض بجامعة الملك سعود بن عبدالعزيز للعلوم الصحية الدليل الأرشادي لأطباء الأمتياز للمهارات الاساسيىة (Medical Internship curriculum: Framework for Medical Intern’s Competencies) والذي قام بتأليفه د. محمد بن سعد المعمري الاستاذ المشارك بكلية الطب ووكيل الجامعة المساعد للشؤون التعليمية. ويتكون هذا الدليل من ثمانية أجزاء تحتوي على نبذة عن تاريخ سنة الأمتياز، وأسس المهارات الاساسية ، وطريقة ادارة هذه الفترة، وأهدافها مع قائمة بالمهارات الأساسية وطريقة تقيمها. ويأتي هذا الدليل ليسد فراغاً كبيراً حيث يفقتد مجال التعليم الطبي لأي برنامج مماثل لتوجية الخريجين الجدد قبل بداء فترة تدريب الدراسات العليا. ويعد السبب الرئيسي لعدم توافر دليل مماثل إلى أن تجربة شمال أمريكا كانت بضم فترة الأمتياز للدراسات العليا، أما في بريطانيا وأستراليا فطورتها إلى برنامج تأسيسي يستمر من 2 إلى 3 سنوات. ويجرى في الوقت الحالي مناقشته من قبل لجنة عمداء كليات الطب السعودية لتطبيقه على المستوى الوطني. وقد قام د. المعمري بإعداد هذا الدليل أثناء فترة تأسيس فترة الأمتياز بكلية الطب بالرياض وقام بمراجعة البرنامج عدد من الخبراء في مجال التعليم الطبي ومنهم أ.د. يوسف العيسي وكيل الجامعة للشؤون التعليمية، وأ.د. هنك شمدت رائد التعليم الطبي ومدير جامعة أرسماس بهولندا، وأ.د. براين جولي مدير مركز التعليم الطبي بجامعة موناش بأستراليا، ود. محمد الغيهب مدير وحدة الأمتياز. ويمكن الوصول إلى نسخة اليكترونية من الدليل عبر موقع كلية الطب والجامعة على الأنترنت.

الثلاثاء، 29 مايو 2012

خواطر أكاديمية: القيادة ليست موهبة فقط! - الجزء الثالث: من هو القائد من المستوى الخامس


خواطر أكاديمية
القيادة ليست موهبة فقط!
الجزء الثالث: من هو القائد من المستوى الخامس
د. محمد بن سعد المعمري
مايو 2012
أستمراراً لطرحنا في الخواطر السابقة عن مفهموم القيادة هل هي فطرية أم مكتسبة؟ نستمر في سلسلة هذه المقالات عن القيادة حيث كانت أول خاطرة عن أهمية الذكاء العاطفي والاجتماعي والتغيري ثم عرجنا على مفهوم القيادة المبني على اسس فهم التابعين والعمل والظروف المحيطة به (النظريات السلوكية). واليوم نكمل حديثنا عن مفهوم تسلسل مستويات القدرات القيادية والتى تتكون من خمس طبقات مبنية فوق بعضها حتى الوصول إلى إعلى مستويات القيادة. ففي المستوى الأول لا بد أن يكون القائد شخصاً مؤهلاُ وكفواءً ومنتجاً وموهوباً، وتعد هذه الصفة حجر الأساس التى بدونها لا يمكن بناء الشكل الهرمي للقيادة، يضاف إلى ذلك قدرة هذا الشخص على التسامي على روح الأنا و الاندماج في العمل الجماعي بفعاليه يذيب فيه الفروق بين العاملين وينشط الامكانيات الكامنة للافراد للوصول إلى انتاجية عالية وأداء متقن. أم المستوى الثالث فلا بد ان يكون لدى القائد حس الأدراي الكفؤ وفهم أليات عمل المنشأة وسلوكياتها ومراكز القوى فيها مما يساعده على اتخاذ القرارات المناسبة في الوقت المناسب لتحقيق أهداف المنشأة والبعد بذكاء عن مواطن الاختلاف والتعامل معها بإيجابية. جميع هذه المستويات تؤدي إلى المستوى الرابع وهو الوصول إلى درجة أن يكون قائداً فاعلاً وناجحاً، فيوجد في بعض المنشئات من وصل للقيادة عن طريق التسلسل البيروقراطي أو الاقدمية أو عوامل اخرى لكنه بفقتد إلى القدرات الشخصية الاساسية وروح العمل الجماعي والقدرة الأدراية، بحيث لا يتمكن من وضع المنشأة على الطريق السليم وبث روح الابداع والاستمرارية والتنافسية بين أرجائها، وذلك بعكس القائد الفاعل الذي وصل إلى موقعه بكفاءة حيث تكون له بصماته على المنشأة عبر وضع رؤية واضحة وقيم عالية واياصلها للتابعين ورسم استراتيجيات محددة لتحقيق أهداف المنشأة.  وأعلى المستويات في القيادة ويسمى "قائد من المستوى الخامس"، والذي بينت الدراسات أنه الشخص الذي استطاع أن يفى بالمستويات الأربعة السابقة، لكنه تميز بصفتين رئيستين متضادتين وهما: المهنية العالية والاحترافية المتقنة في التعامل مع ظروف العمل وتحدياته الداخلية والخارجية، وكذلك تأصلت في سلوكياته روح التواضع والتسامح والبعد عن الأنانية. أن تلك المستويات لا توجد مفصولة على أرض الواقع، لكنها تمتزج في شخصية القائد وروحه ومشاعره ليكون فعلاُ قائد من المستوى الخامس.

(الجزء الاول والثاني على مدونتي: http://www.almoamary.blogspot.com/)


الأحد، 22 أبريل 2012

خواطر أكاديمية: القيادة ليست موهبة فقط ! - الجزء الثاني


خواطر أكاديمية
القيادة ليست موهبة فقط!
الجزء الثاني
د. محمد بن سعد المعمري
أبريل 2012
هل القيادة بالفطرة أم مكتسبة؟ سؤال طرحناه في خاطرة الشهر الماضي ونستمر في الإجابة عليه، في هذا الشهر نطرح سؤالاً إضافياً: من هو القائد؟ فالنظرة التقليدية للقائد أنه يولد بجينات القيادة، وترى  أنه ينحدر ـ في كثير من الأحيان ـ من أصول القيادة فيها متوارثة، لكن تبيَّن خطاء هذا الاعتقاد، نظرًا لوجود أمثلة لأشخاص ورثوا القيادة وهم ليسوا أهلاً لها، وقد أدى هذا إلى ظهور نظرية مغايرة افترضت أن الاستعداد للقيادة يتوفر في أشخاص ذوي مواصفات معينة يمكن تحديدهم، مثل أن تكون الشخصية: اجتماعية ومنطلقه، ملتزمة بمهام عملها، تتمتع بمرونة كافية، تقبل التجارب الجديدة بانفتاح. ومرة أخرى لم تستطع هذه النظرية توصيف من هو القائد؟ ونتج عن ذلك تطور في مفهوم القيادة، وظهور تعريف جديد لها يربطها بقدرة القائد على وضع العامل الإنساني في الاعتبار بجانب احتياجات الموظف وتطلعاته، ويربطها أيضًا بقدرته على تحديد أهداف العمل. وساعد ذلك في تحديد معالم وصفات القيادة، وفي إدراك الأثر الإيجابي للتدريب في مساعدة بعض ممن لديهم القابلية على بلوغ هذه المرحلة. وطُوِّرت هذه النظرة بإضافة بُعدٍ آخر يتمثل في قدرة القائد على تفهم توجهات وقدرات ومدى استعداد التابعين له على الأداء؛ بحيث يتواصل التعامل معهم بناءً على ذلك. فالموظف الراغب في العمل لكنه يفتقد القدرة فيمكن تدريبه، أما الموظف الذي يفتقد الرغبة والقدرة، فيُوجَّه ويُؤمر بالتدرب على العمل وأدائه، بينما يجدر التواصل مع من يملك القدرة ولكنه يفتقد الرغبة، إضافة إلى تذليل العقبات أمامه تعزيزًا لرغبته. ومن يجمع بين الرغبة والقدرة، فيُشجَّع على مزيد من الأداء والعطاء والإنجاز. ومن تبعات هذا البعد الإضافي، أهمية وجود نظام للثواب والعقاب لتحفيز العاملين، وكذلك للتعامل مع من لا يتجاوب مع توجهات المنشأة رغم الإجراءات المحفزة.
إن القيادة عملية معقدة وتعتمد على العديد من العوامل الشخصية والقدرات والذكاء الفطري والتحكم بالمشاعر والقدرة على التغيير. فالتعامل مع عدد كبير من الموظفين من خلفيات مختلفة واهتمامات متفاوته يعد عامل تحدى كبير، وعند ربطه مع أهداف المنشأة والخدمات التى تقدمها للطلاب في حالات التعليم الاكاديمي أو المرضي في القطاع الصحي، يتضح الدور الهام لقيادة المنشأة لخلق توازن بين كافة أطراف المعادلة.
(الجزء الاول على مدونتي: http://www.almoamary.blogspot.com/)

الجمعة، 30 مارس 2012

خواطر أكاديمية: القيادة ليست موهبة فقط !

خواطر أكاديمية
القيادة ليست موهبة فقط !
مارس 2012
د. محمد بن سعد المعمري
هل القيادة بالفطرة أو مكتسبة؟ يعتقد الكثير أن القيادة تأتي بالفطرة، وهذه العبارة متى ما أصبحت حقيقة راسخة فمن الصعوبة إعادة تكوين القناعات بشأنها. والقيادة مثلاً لها علاقة وثيقة بالذكاء الفطري، ولكن هذا يقودنا إلى سؤال أخر، هل الذكاء الفطري يكفي في القيادة؟. أسئلة بسيطة لكنها أساسية ومحورية. فالموهبة الادارية القيادية لا ترتبط بالذكاء الفطري فقط، بل لها أبعاد وعوامل أخرى منها عامل الذكاء العاطفي الذي يبين مدى قدرة القائد على تحديد المؤثرات العاطفية على قراره وفهما والتعامل معها بحيث لا تكون ذات تأثير غير محايد على قراره. كما يعد عامل الذكاء الأجتماعي جانب أخر مهم بحيث يستطيع القائد أن يستشف الضغوط على العاملين لديه واستيعابها ووضع الحلول التي تخففها عليهم. كما أن عامل القدرة على توقع التغير في بيئة المنشأة بحيث يستطيع القائد أن يتبنى التغيير قبل أن يفرض عليه. كما أن هناك خلط بين مفهوم القدرة على القيادة والقدرة على الادراة، فالقائد هو من يحمل رؤية واضحة ينقلها إلى أفراد العاملين لديه ويستطيع أن يضع الآليات المناسبة للوصول لها، أي أنه الشخص الذي يستطيع تحديد الأشياء الصحيحة لمنشأته. أما المدير فهو الذي يعمل على تنفيذ الرؤية والسياسيات ويتابع تنفيذها ويضع الانظمة واللوائح للوصل لها. وبطبيعة الحال أنه لا يوجد قائد بحت أو مدير بحت، ولكن هناك تداخل بين مهامهم، لذا ينبغي معرفة وتحديد الحواجز الهلامية بينهما لكي لا تتضارب المهام. وتتطلب ترقية المدير لدور قائد اعادة صياغة لمهام العمل للتخلص من مهام المدير والتركيز على ما يهم المنشأة ككل. كما أن علم وخبرة القيادي في قطاعه لها دور كبير في نجاحه وفعاليته. وعندما نسقط محتوى هذا العلم على الحياة الأكاديمية، نجد أن مجال التحدى فيه كبير لعدة أسباب منها أن خدمة التعليم تقدم إلى جيل مختلف عمرياً عن واضعي الرؤى، كما أن الحياة الأكاديمية يغلب عليها الأسلوب التشاورى والتوافقي، كما أن الألتزام بالوقت يعد عاملا مقدسا، فلا يمكن أن تؤخر بداية دراسة أو أمتحان لأي سبب. وخلاصة القول أن القيادة متعددة الابعاد، ومع أن الموهبة مهمة، لكن لا بد من تعزيزيها وتنميتها للوصول إلى مرحلة القيادة الفاعلة الايجابية الغير سلبية.

السبت، 25 فبراير 2012

خواطر أكاديمية: لا تنافسية بدون خطط استراتيجيةخواطر أكاديمية

خواطر أكاديمية

لا تنافسية بدون خطط استراتيجية

فبراير 2012

د. محمد بن سعد المعمري

يعد التنافس في مجال التعليم الاكاديمي أحد المحفزات لتطوير العملية التعليمية. وتشمل مجالات التنافس تحقيق معايير عالية للجودة وتسارع عمليات التطوير والاعتماد الاكاديمي للحصول على مواقع متقدمة محلياً ومن خلال التصنيفات العالمية. فالعولمة تجاوزت الحدود الطبيعية وسهلت التواصل والتعلم عن بعد. كما أن الحصول على الدعم المالي يتطلب ابراز الجهود والانجازات والمخرجات للوصول الى مراكز صنع القرار لاقرار الميزانيات المطلوبه. وتعرف التنافسية بأنها قدرة المنشأة التعليمية على تقديم خدمة تعليمية وانتاج علمي وبحثي عالي الجودة يرتقي بمخرجاتها العلمية ويجعلها عامل جذب لافضل طلاب واعضاء هيئة تدريس؛ مما يكسبها قدرات ومزايا تنافسية في سوق العمل، ويساعدها على تقديم خدمات المجتمع مما يعزز من تواجدها في فعالياته العديدة. والعوامل المؤدية للتنافسية هي انعكاس للمخرجات الاساسية لأي منشأة تعليمية في مجالات البحث والتعليم وخدمة المجتمع. وللوصول لمخرجات عالية الجودة لا بد أن يكون للمنشأة رؤية طموحة ورسالة واضحة وقيم عالية ليتم من خلالها رسم اهداف استراتيجة مستقبلية تعتمد على دراسة الواضع الراهن وعوامل القوة والتحديات والفرص المتاحة. ويتم تقديم كل ذلك من خلال خطة استراتيجة تترجم رؤية ورسالة القيادة العليا وبمشاركة من منسوبي المنشأة التعليمية. كما أن الخطة الاستراتيجية لا بد ان تكون متوائمة مع السياسات المرسومة لقطاع التعليم العالي لتكون المنشأة جزءً مكملاً لتلك السياسات. ولكي يكتب النجاح لأي خطة لا بد من أن تصاحبها خطة عمل واضحة وأليات تنفيذ قابلة للتطبيق وبرنامج زمني محدد. إن التنافس في المجال الاكاديمي والحصول على الاعتمادات الاكاديمية والوصول لتصنيفات عالية لا يأتي بعمل عشوائي أو فردي، بل من خلال عمل جماعي تعاوني منهجي وبدعم من خبرات متخصصة. إن اعداد الخطط الاستراتيجية بطريقة سريعه مع قفز للمراحل واستعجال النتائج وعدم تطبيق الاليات المناسبة، ينتج عنه هدر للجهود والامكانيات وتفويت فرصة التميز والتخلف في سباق التنافسية. كما أن رسم تلك الخطط على مستوى القيادات العليا وفرضها بقرارات ادراية يزيد من فرص مقاومة تطبيقها أو عدم الألمام بها. إن الوصول إلى التنافسية واستدامتها، يعد تحدياً كبيرا لقيادات أي قطاع ما لم تعمل على تطبيق طرق منهجيه للوصول لها.

الجمعة، 20 يناير 2012

خواطر أكاديمية: الاخفاق في المرحلة الجامعية

خواطر أكاديمية

الاخفاق في المرحلة الجامعية

يناير 2012

د. محمد بن سعد المعمري

إن من أهم محطات العمر للإنسان المرحلة الجامعية التي تعد وسيلة لتحقيق اهدافه المستقبلية، خاصة إذا وفق في تحقيق رغبته في التخصص المطلوب. والمرحلة الجامعية تعد نقلة نوعية في حياة الطالب من طرق تعُلم تقليدية إلى مرحلة جديدة تعتمد بشكل كامل على الطالب وتجاوبه وقدرته على التفكير الابداعي المستقل. وتتفاوت المرحلة الانتقالية هذه حسب قدرات الطالب وتهيئته واستعداده للتغير. فهناك طلاب تظهر علامات نبوغهم بشكل مبكر، وأخرون يقضوا بعض الوقت للتكيف مع الوضع الجديد. وهناك نسبة أقل يخفقوا في التعايش مع الحياة الجامعية. وهنا يأتي دور الجامعة في تقليص فترة التأقلم مع التغير الذي يواجه الطالب عبر تهيئة استرتيجيات معده سلفاً للإرشاد الطلابي. فمن اهم العوائق التى تواجه الطالب خروجه من بيئة اعتاد عليها لسنوات طويلة ومع مجموعة محددة من أصدقائه في التعليم العام الذي غالباً ما يكون من مستوى اجتماعي متقارب إلى بيئة جديدة بها اطياف مختلفة من الطلاب وتنافس بينهم لتقارب مستوايتهم العلمية وحرية في استثمار الوقت المتاح. كما ان التعلم تغير من التلقين إلى الاعتماد على تحقيق الاهداف التعليمية من مصادر علمية مختلفة. عطفاًعلى احتمالية بعض المصاعب المتعلقة بالدعم اللوجيستي للطالب التي تتغير بشكل جوهري من مواصلات وازدياد الحاجة المادية لتأمين متطلباته التعليمية. وهذه العوامل مجتمعة او متفرقة يكون لها تأثير تراكمي يؤدي إلى تراجع التحصيل العلمي للطالب الذي يؤدي إلى الإخفاق الكلي او الجزئي. إن إحتواء المرحلة التحضيرية على برامج إرشادية ومسانده تعزز من قدرات الطالب وتساعده على التعرف على نقاط القوة لديه وكيفية التعامل مع اي عوامل ضعف لديه مبكراً يساعده على التعامل معها او طلب المساعدة اذا دعت الحاجة. كما أن وجود أليات تكتشف اي بوادر اخفاق لدى الطالب مثل تراجع مستواه الاكاديمي او كثرة غيابه او سوء تصرفاته، تساهم على التعامل معها وتحويلها إلى نقاط قوة. ولا يفوتنا هنا اهمية تكامل هذه الجهود مع اسرة الطالب في حالة استمر الإخفاق لكل لا يفاجأوا بإنسحاب ابنهم، خاصة اذا استنفذت كل الحلول المتاح، لتتكامل العوامل المؤديه للنجاح في الفترة الجامعية بأبعادها الثلاثة المكونة من الطالب والجامعة ولاسرة.

الاثنين، 2 يناير 2012

خبر: الحصول على درع تميز

بحمد الله وتوفيقه استلمنا اليوم درع جامعة الملك سعود للتميز عن انجاز المجلة العلمية (Annals of thoracic medicine) لحصولها على أعلى (Impact FActor) والاعتراف بها من قبل (ISI)